Las empresas de familia y sus retos con el gobierno corporativo

Iván Vegas Molina

Gerente de Servicios Jurídicos Empresariales de Torrás Abogados

 

Existen varias maneras de definir una empresa, entre ellas la que se caracteriza por ser de familia. La más típica, o mayoritariamente aceptada, es aquella en virtud de la cual el control accionario está en cabeza de personas relacionadas por vínculos de parentesco por consanguinidad, bien sea en línea directa o transversal, por afinidad o por parentesco civil (entiéndanse, en general, las relaciones de parentesco entre padres e hijos, padres o hermanos, esposos o compañeros permanentes, hijos adoptivos, etc.). En últimas, quienes sugieren esta característica para identificar cuándo una empresa es de familia, parecieran referirse a una familia en el sentido nuclear del término (padres e hijos), pero evidentemente esa relación, por la dinámica del tiempo, termina generando más personas vinculadas, pues cada uno de los hijos (segundas generaciones) sale de la familia original para construir su propia familia nuclear y, en tal sentido, podría llegar el momento, inclusive, en que la empresa eventualmente dejaría de ser familiar.

 

Sin perjuicio de la discusión anterior, lo cierto es que esa familia originaria, constituyente de una empresa, generalmente está controlada por los padres fundadores o, al menos, por uno de ellos. Y aun cuando la empresa sea exitosa en su gestión o, por lo menos, genere réditos económicos, lo más común es que este tipo de empresas esté muy alejado de una estructura de gobierno dentro de lo que hoy se conoce como buenas prácticas corporativas. Y, quizá, en una primera generación esta circunstancia no es lo más trascendente, porque las decisiones están concentradas en el fundador (o los fundadores). Pero, más temprano que tarde, la inexistencia de estas prácticas corporativas hace que el proceso se torne más difícil. De ahí que resulte vital que las reglas se construyan antes de la muerte o retiro de los fundadores, para que estén incorporadas en el ADN de la compañía.

 

En efecto, planear la transición para las futuras generaciones es un proceso complejo, que en la mayoría de las ocasiones implica un convencimiento sobre la necesidad, la conveniencia y la voluntad de llevarla a cabo.

 

A continuación, plantearemos algunos retos que enfrenta la empresa familiar en su evolución hacia un gobierno corporativo que permita la transición generacional más eficazmente.

 

Pasar de la decisión a la acción

 

Como advertimos anteriormente, la transición no es fácil. Establecer reglas para una persona que jamás ha tenido que rendir cuentas y que, normalmente, ha tomado las decisiones de manera unilateral resulta muy complicado. De ahí que se exija una genuina convicción y la real voluntad de hacerlo.

 

Instrumentos vinculantes y efectivos

 

Protocolos de familia

 

Muchas personas creen que con un protocolo de familia basta. No es cierto, al menos desde nuestra perspectiva y experiencia. Si bien los protocolos de familia son un instrumento muy oportuno para empezar a edificar de manera ordenada las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad, tales instrumentos pueden ser insuficientes. Por un lado, porque en algunas ocasiones se construyen como un conjunto de principios sin fuerza vinculante y porque su incumplimiento no lleva a nada distinto de un reproche moral familiar. Por el otro, porque no son pocos los casos en que este tipo de contratos se suscriben sin la intención real de cumplirlos y, por lo tanto, no están interiorizados en la familia. Son circunstancias que se traducen en meros requisitos de forma, de simple apariencia. Se trata de una especie de mentira familiar institucionalizada.

 

Los protocolos son eslabones muy útiles para edificar el gobierno corporativo y la transición generacional ordenada, pero exigen ser contratos verdaderamente vinculantes, tanto moral como legalmente, y también deben venir acompañados de medidas adicionales que desarrollen adecuadamente las reglas y principios familiares.

 

Acuerdos de accionistas

 

Los acuerdos de accionistas son otra herramienta útil en la estructuración del gobierno corporativo, entre otras cosas, porque permiten armonizar adecuadamente los alcances de algunos aspectos del protocolo de familia con los estatutos sociales, y porque permiten su realización efectiva, siendo unos instrumentos para-estatutarios con genuino alcance social.

 

Los acuerdos de accionistas no se utilizan en Colombia con el alcance que podrían tener. Es más, son pocos los empresarios que los conocen. Fueron introducidos en nuestro ordenamiento jurídico en 1995, con el fin de facilitar, entre dos o más accionistas de una sociedad anónima, que estos pudieran hacer pactos respecto de cómo ejercer sus derechos políticos, concretamente cómo votar en una asamblea de accionistas de manera unificada y según un criterio establecido con anticipación. Más recientemente, con la creación de las sociedades por acciones simplificadas (SAS), los acuerdos de accionistas extendieron su espectro notoriamente, limitado únicamente por la licitud de su objeto, con lo cual las posibilidades son muy amplias, desde el ejercicio del derecho al voto, pasando por la fijación de condiciones de compra y venta de acciones, la conformación de órganos colegiados de administración o consulta, hasta la participación en estos de los miembros de la familia.

 

Los acuerdos de accionistas, por su propia consagración normativa, tienen requisitos para su validez que no pueden ser descuidados, tales como su depósito en las oficinas de administración en el domicilio social y la obligatoriedad de su cumplimiento.

 

Juntas directivas u órganos consultivos reales

 

En reiteradas ocasiones, las juntas directivas que se crean en una empresa familiar solo son de papel y se integran únicamente para cumplir un requisito legal, especialmente cuando las empresas familiares giran en torno a sociedades anónimas. Precisamente por ese motivo, muchas veces son conformadas por personas de muy baja calificación o, al menos, sin la idoneidad suficiente. En otros casos, aun en empresas familiares que aparentemente han evolucionado a las prácticas de buen gobierno, aunque se designa como parte de tales juntas a personas de alta calificación profesional, ajenas a la familia, sus integrantes carecen de poder real, aun cuando tengan un tinte de autonomía, pues las decisiones siguen en cabeza del fundador. El reto consiste en lograr que estos órganos sean independientes y en evitar que, por meros temores reverenciales, la junta sucumba ante la autoridad del fundador. Desde ese punto de vista, conviene que se privilegien los supremos intereses de la empresa, frente a los particulares de la familia. Tampoco se trata de que las facultades de la junta se excedan, como también sucede en algunos casos, al punto de que terminan ejerciendo una especie de cogerencia, sino de mantener una perfecta armonía en las relaciones de los distintos órganos sociales.

 

En el marco de un adecuado gobierno corporativo, las juntas directivas y de los otros órganos consultivos o asesores tienen que generar valor; también deben controlar los problemas relacionados con conflictos de intereses de la administración, que en las sociedades de familia son el pan de cada día; adicionalmente al giro ordinario del negocio, deben ser eje de la innovación y estrategia, es decir, dirigir los asuntos de hoy, pero también darle mucha importancia al mañana. Por todo esto, la composición de una junta directiva en una empresa familiar debe identificar múltiples aspectos en la diversidad de su composición, pero también en la capacitación constante de sus miembros.

 

Retos de la realidad actual

 

Las dinámicas sociales suponen grandes retos para las empresas de familia y exigen la estructuración adecuada de su gobierno corporativo, no solo por la transición, sino también por su supervivencia. La relación con los clientes ha cambiado por las nuevas tecnologías, que hacen que tengamos una sociedad altamente informada y con acceso inmediato a las comunicaciones. Eso conlleva que las relaciones interpersonales y los inventivos sean diferentes. Y esto no se refiere solo a diferencias entre generaciones de la familia, sino también con todos los involucrados (trabajadores, proveedores y clientes). Todo lo anterior afecta las dinámicas internas, pues las relaciones de las personas con la empresa han cambiado. De ahí que alinear intereses sea un nuevo reto que hasta ahora estamos vislumbrado.