Claves para lograr gerencias legales exitosas

Catalina Albornoz de la Cuesta

Abogada y periodista

 

Las crisis hacen cambiar la forma de percibir el entorno y obligan a ajustar patrones, no solo para sobrellevarlas, sino, sobre todo, para salir avante de ellas. Así lo ha corroborado la firma legal CMS, luego de que la crisis financiera global del 2008 motivara la creación del programa de informes sobre gerentes legales (GC, por su sigla en inglés), que, en aquel entonces, permitió evidenciar el valor de los profesionales del Derecho en niveles gerenciales, por ayudar a los negocios a navegar en tiempos difíciles.

 

El más reciente estudio de esa firma Gerentes legales en América Latina: enfrentando el desafío ha sido enfocado a los GC de la región. Y si bien las encuestas y las entrevistas que le dan sustento son anteriores a la emergencia desatada por el coronavirus (covid-19), los hallazgos obtenidos siguen siendo importantes, pues, en medio de todo, la actual pandemia puede resultar siendo una oportunidad para entender los desafíos y las fortalezas de quienes ejercen estos cargos.

 

Precisamente, muchas compañías están ahora centradas en la supervivencia, en el riesgo y en la sostenibilidad bajo una “nueva normalidad”. La investigación adelantada por CMS muestra cómo los GC en América Latina pueden aprovecharla para demostrar su valor, crecer y desarrollarse de manera exitosa en sus roles.

 

El estudio

 

Más de 75 abogados in house, de rango senior, fueron entrevistados en Latinoamérica, durante el segundo trimestre del 2019. Adicionalmente, un gran número de abogados internos no incluidos en la muestra participaron en las encuestas, que, en su gran mayoría, ostentan el cargo de gerentes legales, directores legales o jefes de un área legal. Cerca de la mitad de ellos encabeza el área legal de su compañía, otros son directores regionales y algunos tienen a su cargo la operación de un país.

 

Entre otras cosas, el grupo de convocados permitió definir las responsabilidades que, a su juicio, resultan relevantes para cumplir su rol con resultados positivos.

 

Justamente, de allí se extrajo que la planificación estratégica de negocios es esencial para el 77 % de los GC encuestados en Latinoamérica, que los problemas comerciales usuales son considerados muy importantes para el 69 % y que la negociación de contratos y acuerdos comerciales lo es para el 85 %.

 

Pero, definitivamente, el resultado que más sorprende del estudio es que el 92 % considera que la ética y el compliance son esenciales o muy importantes.

 

Para algunos, el aumento en los requisitos de esta última práctica ha sido el principal impulsor del crecimiento masivo de las gerencias legales de empresas en los últimos años, así como el incremento de la influencia de muchos GC en la expansión de sus funciones y responsabilidades.

 

 

 

Influencia y liderazgo

 

Un gerente legal exitoso, para la mayoría de los entrevistados, tiene que ser influyente. Su voz debe ser escuchada, tanto en instancias formales como fuera de ellas, en los niveles más altos de la compañía.

 

Según ellos, deberían aspirar a ser vistos no como poseedores de la misma ambición estratégica que otros ejecutivos, sino como personas cuyo consejo es esencial para el logro de los planes empresariales.

 

Algunos GC encuentran esto más fácil de lograr que otros, sobre todo porque los diferentes modelos corporativos tienden a generar diferentes grados de influencia.

 

Sin embargo, este interés requiere que la alta gerencia acepte al GC en ese rol y le permita tal grado de intervención.

 

Uno de los datos más reveladores del informe es el que muestra que un 85 % de los GC de América Latina creen que podrían hacer su trabajo mejor si desarrollaran sus habilidades para lograr ser un factor influyente al momento de la toma de decisiones a nivel de alta dirección. Por lo tanto, incluso aquellos que califican como exitoso el aumento de su influjo, manifiestan que, todavía, tienen margen de mejora.

 

Aun así, se concluye que una función legal efectiva es una cualidad de quienes son capaces de delegar, administrar a los miembros de su equipo e identificar cuándo intervenir.

 

 

 

Hallazgos

 

• La ética y el compliance se han convertido en una materia esencial para muchos gerentes legales, más allá de sus responsabilidades tradicionales en temas comerciales.

 

• El 85 % de los consultados cree que serían mejores en sus roles si desarrollaran sus habilidades para ejercer influencia.

 

• Dos tercios de los abogados entrevistados usan sistemas que incluyen key performance indicators (KPI), para medir el desempeño de sus equipos, mientras que el tercio restante piensa en incorporar dichas métricas en el corto plazo.

 

• El 60 % ha cambiado sus prácticas de reclutamiento, considerando a profesionales que no son abogados y contratando servicios de personal provisorio o de apoyo al giro.

• La mayoría de los GC no se ven a sí mismos como profesionales innovadores en sus áreas.

 

• Cerca de una quinta parte de ellos tiene la expectativa de hacerse cargo de otras gerencias y muchos no ven como improbable llegar a gerente general, director general o CEO, mientras que solo dos tercios de la muestra desean pasar el resto de sus carreras como gerente legal.

 

Habilidades de la gerencia legal

 

Ahora bien, el estudio también identifica una serie de características que, en conjunto, se convierten en las habilidades principales que deben tener quienes ocupan estos cargos, para ser exitosos en su carrera laboral y para generar valor a la compañía en la que trabajan.

 

CMS, con ese fin, creó el “Modelo 8C”, una estructura en donde se resaltan ocho rasgos que, según el informe, permiten operar al más alto nivel dentro de una organización (carisma, cambio, cultura, colaboración, contactos, credibilidad, contribución, consejero)

 

Jonathan Warne, de la oficina de CMS en Londres, creador del programa de GC y coautor del informe GC para América Latina, junto con Luis Felipe Arze, socio de CMS Chile y líder del programa en Latam, afirman que el punto máximo de éxito en este cargo se alcanza cuando los GC son reconocidos como “asesores estratégicos de negocio”.

 

Para lograrlo, entonces, deben tener carisma, cambio, cultura, colaboración, contactos, credibilidad, contribución y consejería.

 

De hecho, con la publicación del informe se impulsan tres nuevas “c”: el cambio (nuevamente, dadas las actuales condiciones), el compromiso y la confianza.

 

A partir de este punto es que recomiendan a los GC avanzar en la “pirámide de valor”, concepto introducido por CMS, en el que segmentan las tareas en cuatro niveles, según cómo se percibe el valor que aportan a la compañía.

 

Si un GC obtiene un puntaje alto en el Modelo 8C, pero se sitúa en un nivel bajo de la pirámide, o si cree estar ubicado en la parte superior de la pirámide, pero posee un bajo rendimiento en términos del modelo, tendrá que reflexionar acerca de las razones que provocan esa inconsistencia, asegura el estudio.

 

 

Los datos de la pirámide sugieren que los GC de la región han tenido un éxito relevante cuando se restan de las labores cotidianas para centrarse en temas tan importantes, como la gestión de crisis o la negociación de las transacciones más significativas.

 

Con todo, queda en evidencia que las condiciones cambiantes del mundo corporativo imponen para una gerencia legal exitosa, además de una serie de características personales y profesionales, el reto de innovar, liderar e influir en las compañías en las que ejercen sus labores.

 

Tips para el ejercicio de la gerencia legal

 

• Influya en la toma de decisiones empresariales, respaldado siempre por la capacidad de entregar soluciones.

 

• Elabore estrategias, reclute y forme un buen equipo, al que pueda inspirar y transmitirle su energía.

 

• Implemente mecanismos formales de medición de desempeño, tales como los KPI, pues así puede lograr medir el aporte que hace a la empresa.

 

• Sea innovador. Sume a su equipo profesionales expertos en otras áreas, que hagan uso de la tecnología y la integren a sus procesos.

 

• Centre su atención en temas que superen las labores cotidianas, como la gestión de crisis o la negociación de las transacciones más significativas.