Lecciones aprendidas

María Jesús González-Espejo

Experta en gestión de empresas de servicios profesionales, marketing y comunicación internacional

www.emprendelaw.com

Como dijo Thomas Edison, “nuestra mayor debilidad reside en rendirnos. La forma más segura de triunfar, es siempre intentarlo una vez más”. Él era norteamericano y en su cultura, la anglosajona, está muy aceptada la importancia de aprender de los errores. Los fracasos nos enseñan tanto como los logros. Es interesante mirar a nuestro alrededor para conocer casos reales de firmas y profesionales que por uno u otro motivo no han logrado llevar a buen puerto sus proyectos de asociación. A continuación, enumeramos las principales razones por las que según nuestra experiencia fracasa la mayoría de las asociaciones.

1. Diferencias y falta de alineación con la cultura corporativa: en estos casos, lo habitual es que no se haya hecho un diagnóstico y trabajo previo para conocer cuáles son los valores de las personas u organizaciones que conformarán el nuevo ente, y tampoco para identificar a quienes deberán inspirar su actividad. Los socios y las organizaciones que se agrupan o fusionan deben estar alineados, compartir los mismos valores, la misión y la visión que sustentan el proyecto común.

2. Diversidad en la visión corporativa y en los objetivos profesionales: en estos supuestos, se carece de un proyecto de futuro compartido. Los socios y organizaciones no han consensuado su filosofía de negocio, es decir, la forma de llevar a cabo su plan. No hay acuerdo sobre cómo se asignarán los recursos, y tampoco sobre los objetivos profesionales. Así, en un momento dado, los intereses dejan de converger y se producen las rupturas.

3. Disparidad de los planes de negocio: en algunos casos, se comparte una cultura corporativa, una visión de negocio y unos objetivos, pero no se comparte la visión cortoplacista, es decir, los planes de negocio no coinciden. Hay disparidad en las prioridades de gestión, en la políticas o en los procesos para hacerlos realidad.

4. Liderazgo cuestionado o ausencia de liderazgo: este es uno de los grandes y recurrentes problemas a la hora de plantear una asociación o fusión de despachos. En la mayoría de los casos las firmas son organizaciones muy personalistas, en las que una o más personas deciden, sin necesidad de consultar al resto, lo importante. La adaptación a nuevas situaciones resulta a veces complicada e incluso imposible, pues se producen situaciones de líderes que compiten entre sí o liderazgos con enfoques muy contradictorios que desorientan a la organización.

5. La resistencia a dejar el poder en manos de otros: partimos de una realidad dominada por despachos personalistas, cuyo socio fundador no está dispuesto a ceder, ni total ni parcialmente, su parcela de liderazgo. En estos casos, es necesario trabajar en la búsqueda del win-win (ganar-ganar) y para ello debe realizarse un profundo trabajo entre los partícipes para que el liderazgo sea compartido o consensuado y acordar las reglas del juego de la futura asociación. Para muchos profesionales, su nombre, su prestigio social y su imagen pueden impedirles incorporarse a otro despacho en el que dejan de ser sus propios jefes, donde su nombre es uno más, donde deben compartir su conocimiento y experiencia, donde su estatus se reduce, donde compiten con otros, donde deben demostrar lo que antes nadie les había pedido, y donde deben aceptar obligaciones cuando antes las podían rechazar libremente. Sin embargo, encontrarse en esta situación no deja de ser, además de un reto, una oportunidad para, por ejemplo, practicar la humildad, desprenderse de los egos y aprender a trabajar de forma diferente y para un fin común.

6. Conflictos fundamentados en la marca: la marca del despacho es uno de sus principales activos, por ello, en un proceso de fusión o asociación, reflexionar y adoptar una decisión consensuada y sólida sobre la marca es fundamental. Un ejemplo práctico nos lo ha dado recientemente la firma Dutilh, que, tras una fusión fallida, ha vuelto a asociarse tan solo dos años y medio después con otra firma legal, pero esta vez con un enfoque distinto: “mantener su marca y el liderazgo del proyecto”.

7. Diferencias de personalidad: se han identificado hasta 16 tipos de personalidad y cada uno de ellos tiene hasta 20 facetas distintas. Por ello, la elección de pareja profesional no es fácil. Sin embargo, afortunadamente hoy hay múltiples herramientas (como el test de personalidad Myers-Briggs type indicator, MBTI) que nos permiten conocer elementos clave de la personalidad para el ámbito profesional, como son nuestras preferencias a la hora de relacionarnos con nuestro entorno, recibir y transmitir la información que manejamos, nuestro método para adoptar decisiones y la forma en que recogemos nuestra energía. En relación con este tema, he recomendado a cientos de abogados la lectura del artículo “Herding Cats”1, escrito por Larry Richard, en el que se analiza la personalidad tipo de la mayoría de los abogados. Es interesante la explicación que allí se ofrece sobre las razones que nos llevan a ser como somos, y sorprende también saber que los abogados más exitosos se alejan de forma radical de ese perfil común.

8. Falta de método en el proceso (factores ‘hard’ versus factores ‘soft’): el día a día de nuestra profesión nos supera y gestionamos las decisiones trascendentes para nuestro futuro profesional como si de un caso complejo de nuestro despacho se tratara, sin recurrir a profesionales que puedan facilitarnos ese proceso y que nos puedan acompañar para crear un plan de acción, con base en sólidas decisiones (definición del perfil del futuro socio, de la misión, los valores y los objetivos de la futura fusión o asociación, etc.), y apoyarnos durante el proceso para que concluya con éxito. Se improvisa en exceso por falta de planificación y análisis previo de lo que se quiere conseguir. Hay que disponer de tiempo para dedicarse en cuerpo y alma al buen fin de la operación que tanta trascendencia de futuro representará para los integrantes del nuevo proyecto.

9. Falta de transparencia (vicios ocultos): sucede a veces que hay informaciones transcendentes para el negocio y que son ocultadas, como por ejemplo, conflictos del equipo humano de cierta entidad o problemas reputacionales preexistentes y con consecuencias peligrosas para el futuro de la firma. La transparencia en la negociación es fundamental para el buen fin del futuro despacho. La generosidad de las partes y el entendimiento entre los profesionales en la búsqueda del win-win son el germen para una buena relación laboral, transparente y duradera, basada en la confianza. La transparencia y la sinceridad se manifiestan ofreciendo lo que realmente se puede aportar, sin intentar vender lo que no se es ni se tiene. Ambos valores son importantes en la generación de la confianza necesaria para asociarse con éxito y lograr una continuidad en la colaboración profesional.

NOTAS:

Fuente: Asociarse con éxito, de la serie Gestión Eficiente de Despachos de Abogados, González-Espejo García, María Jesús.

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