La gestión del error

Carolina Ruiz Cerón

Gerente talento humano Lloreda Camacho & Co.

 

Actualmente, a los directivos, jefes o líderes se les capacita para afrontar efectivamente todos los retos que su rol implica; reciben conocimientos de management, comunicación asertiva, liderazgo, manejo efectivo del tiempo, resolución de conflictos, y hasta de meditación. No obstante, en pocas oportunidades se les entrena para visualizar y manejar de una manera positiva los errores que tanto sus colaboradores como ellos mismos pueden cometer.

 

En general, los errores son asociados de manera casi automática al fracaso, y lo mismo sucede con la pérdida de valor y con la incompetencia de quien los comete. Esta percepción social y lógica permea el ámbito profesional y laboral.

 

Para un profesional, cometer un error puede desencadenar el hecho no solo de ser reprendido, suspendido o, en el peor de los casos, despedido, sino también estigmatizado y visto como si fuera el único que hubiese podido incurrir en tal equivocación.

 

En muchas oportunidades, son los jefes o líderes de la organización quienes deben interpelar al colaborador que ha cometido el desacierto y, naturalmente, actúan como lo haría la sociedad: juzgándolo y condenándolo a priori.

 

En este punto, es pertinente aclarar que no se habla de aquellos errores premeditados, intencionales o cometidos a conciencia para perjudicar el normal desarrollo de los procesos o los resultados de la organización. En esos casos, el fenómeno es otro, y la reflexión posiblemente estará dirigida a examinar el sentido de pertenencia y de compromiso del colaborador que actuó de esta forma.

 

Por otro lado, no se trata aquí de hacer apología del error, buscando y excusando su ocurrencia repetitiva, situación que puede resultar costosa y desgastante. De lo que se quiere hablar es de la importancia de evitar desconocer que los seres humanos no son perfectos y, por tanto, que todas sus actuaciones tampoco pueden serlo. Como dice la frase popular: “errar es de humanos”, así que es una condición que, si bien se puede minimizar, no se puede obviar. Por ello es necesario buscar alternativas para sacar provecho de esta situación intrínseca e inevitable en el devenir laboral.

 

No gerenciar adecuadamente el error, cualquiera que este sea, puede tener múltiples consecuencias, como la pérdida de talentos que han venido contribuyendo positivamente a los resultados hasta el desafortunado día en el que se equivocan, la generación de una cultura del miedo en la que se prefiere ocultar las faltas para evitar las consecuencias negativas, y la dificultad para tener innovación, ya que esta depende en gran medida de los intentos que, si bien fallidos, se van perfeccionando.

 

Claves para manejar el error de forma constructiva

 

A continuación presentamos cinco claves que tanto directivos como líderes de área pueden aplicar para construir a partir de los desaciertos.

 

1. Reconocer que el error puede tener múltiples causas

 

Es importante evitar pensar que la única causa del error es la incapacidad humana. Esto reduce el espectro y conlleva un análisis simplista del contexto. Cuando se asume que todo el problema está en las capacidades de la persona que comete el error, el manejo se concentra en la búsqueda del culpable y, equivocadamente, se cree que el punto final llega cuando este acepta su culpa y asume las consecuencias de su falta.

 

De esta forma, se dejan de lado otras condiciones que, de no ser tratadas o corregidas, pueden ocasionar que el error se repita, así se cambie una y otra vez de colaborador. Estas condiciones pueden ser propias del proceso, estar ligadas a cambios permanentes en los lineamientos, a presiones excesivas o a fallas en la comunicación, entre otros factores.

 

En este sentido, se podría decir que el error cometido puede ser el síntoma de una enfermedad mayor que puede estar aquejando a un área o a una organización entera, y vale la pena no quedarse en la superficie y, por el contrario, atacar el problema de raíz.

 

2. Valorar los éxitos del colaborador durante su desempeño en la organización y no juzgarlo exclusivamente por el error cometido

 

Tan importante como analizar la multiplicidad causal de la equivocación es no dejar de lado a la persona que la comete, dándole un peso excesivo al error. Si bien es cierto que cuando el error sale a la luz los sentimientos de frustración o rabia, entre otros, pueden hacer que la atención se focalice únicamente en las consecuencias que aquel tendrá para la organización, es importante no perder la objetividad al momento de juzgar o tomar decisiones y no olvidar lo positivo que hasta entonces haya hecho la persona.

 

Darle mucho más peso al error que al buen desempeño, a la lealtad, al compromiso y a la buena actitud que el empleado haya reflejado (se asume que ha sido así porque la persona está en el equipo), puede traer consecuencias incluso más indeseables que la misma falta cometida. La pérdida de talento por no brindar una segunda oportunidad, dudar de las capacidades de un trabajador que tenía autonomía, restringiéndole el aporte que pueda continuar realizando por un error cometido, son solo algunas de esas consecuencias.

 

No se trata de excusar al colaborador amparándolo en sus logros pasados, sino de hacer uso de una balanza objetiva para decidir aquello que es más provechoso para la organización.

 

3. Aceptar que, como jefe, usted también se puede equivocar y utilizar su error para transmitir conocimiento

 

Si se parte del hecho de que ningún ser humano, sin importar su cargo o estatus laboral, está exento de cometer una falta, y a esto se le suma que el ejemplo es la mejor manera para que otros actúen de la forma en la que se espera, la reacción de un jefe cuando comete un error no puede ser otra que aceptarlo oportuna y abiertamente.

 

Esa actitud, a la vez que genera empatía, disminuyendo las distancias entre usted y sus colaboradores, abre el espacio para que, como líder, transmita lo aprendido de esta experiencia, para que se analice aquello que no se tuvo en cuenta en el momento del error —circunstancias tanto de la organización como personales—, minimizando así la posibilidad de que otros vuelvan a cometerlo. Tener esta disposición permite que todos crezcan como individuos y que el grupo fortalezca su relacionamiento.

 

4. Calmarse antes de tomar cualquier decisión y no hacer juicios basados en las emociones y sentimientos que la situación genera

 

En general, esta recomendación puede aplicar para tomar cualquier decisión en la vida, sin embargo, adquiere más relevancia cuando se trata de gestionar un error, dada la vulnerabilidad que presenta la persona que lo cometió, así como las consecuencias que una mala decisión puede traer para el resto del equipo.

 

En este sentido, el líder debe ser consciente de su responsabilidad, ya que tiene frente a sus ojos a una persona que, por distintas razones, se equivocó. Pero estas razones no son suficientes para faltarle al respeto, avergonzarla o lanzarla al escarnio público, solo para que los demás vean cuán estricto e intolerante es usted frente a las equivocaciones.

 

5. Perder el miedo a equivocarse y aprovechar el error para transformar e innovar

 

Un error común al enfrentarse a la ocurrencia de una falla por parte de un colaborador es caer en el victimismo; sentir y recalcarle al mundo que la responsabilidad es del otro, y que usted, como jefe, es una víctima de la mala ejecución o gestión del trabajador.

Cuando lo que se busca es construir a partir de esa situación, el líder no puede lamentarse. Deberá tratar de sacar el mejor partido de lo ocurrido, reparar el error, prevenir que vuelva a ocurrir y maximizar el conocimiento que dejó la experiencia.

 

En muchas oportunidades, cambios importantes en los procesos o el surgimiento de nuevos productos o servicios no hubiesen ocurrido si no se hubiese dado una situación que en comienzo fue catalogada como una equivocación. En un entorno cambiante como el universo de los negocios, hay más posibilidades de cometer errores. No por eso se puede optar por paralizarse y dejar de actuar: hay que perder el miedo a fracasar. Así, si tanto el jefe como los colaboradores toman la equivocación como un proceso natural de aprendizaje, hay más posibilidades de alcanzar el éxito y de innovar en el camino. En conclusión, todo lo anterior debe permitir encontrar soluciones positivas para enmendar el error y hacer conciencia de los aprendizajes que se derivan de este, para ser aprovechados institucionalmente.