Impulsando la transformación empresarial a través de la evaluación del desempeño de las juntas directivas

Ximena Zuluaga
Law leader EY Latin America

El entorno está experimentando cambios drásticos como resultado de ajustes geopolíticos, desaceleración económica, rápida adopción de nuevas tecnologías y constantes cambios regulatorios. Esto implica que las formas tradicionales de liderar las empresas ya no suelen ser eficaces.

Las nuevas realidades demandan que las juntas directivas aporten aún más valor al negocio y revisen y actualicen de manera proactiva y anticipada la estrategia. Además, los miembros de la junta y, en especial, su presidente, deben contar con las herramientas adecuadas para guiar a la empresa de manera efectiva. Una de estas herramientas es la evaluación de su desempeño.

Un estudio realizado por EY Colombia, titulado Las herramientas de la presidencia de la junta directiva en Colombia, reveló que, a pesar de que solo el 33 % de los encuestados utiliza herramientas para el control y desarrollo de su función y actividades en el país, la adopción de la evaluación del desempeño de la junta directiva es alta, alcanzando el 54 % de los encuestados. Este porcentaje es, incluso, superior en comparación con la región.

Con el fin de comprender cómo los presidentes de junta y sus miembros utilizan esta herramienta para la gestión del trabajo, recabamos la opinión de profesionales que ocupan puestos en juntas directivas en América Latina y la comparamos con los resultados particulares del país. A continuación, presentamos un resumen de los principales hallazgos:

Las herramientas utilizadas

El ejercicio de la presidencia requiere trascender de la formalidad para enriquecer las dinámicas dentro de la junta directiva con base en recursos y capacidades. Es un cargo cada vez más profesional que supone contar con herramientas, tanto formales como informales.

En el estudio se encontró que, en Colombia, solo el 33 % de los encuestados utiliza herramientas para el control y el desarrollo de su función y actividades, mientras que un porcentaje considerable (37 %) expresó que su presidencia no impulsa la utilización de ninguna de ellas.

Las herramientas que toda junta directiva debe emplear para operar adecuadamente incluyen, entre otros, sistemas o plataformas que les permitan contar con mapas de riesgos, tableros de control de KPI, sistema de información financiera, evaluación del desempeño de la junta directiva y del CEO. También deben contemplar acciones que parecen simples, como contar con un plan de trabajo, crear el cronograma anual de reuniones, elaborar agendas estratégicas, hacer seguimiento de acuerdos, mapeo de riesgos de sostenibilidad y gestión del avance de los programas de transformación.

La evaluación del desempeño

La habitualidad en el trato genera que, con el tiempo, los criterios dentro de un grupo humano se uniformen. La camaradería generada ocasiona que los cuestionamientos entre los pares y los diferentes matices de opinión sean cada vez menores y que la regla sea la presión por avenirse al sentir de los demás. Las juntas directivas no son ajenas a ello.

Por otro lado, diferentes estándares internacionales en materia de gobierno corporativo exigen a la junta directiva someterse a un ejercicio de autoevaluación con el fin de retar el statu quo y forzar la identificación de oportunidades de mejora; incidir en la competitividad y productividad de la junta directiva, que se traduce también en mejoras de la competitividad de la empresa; hacer sostenibles las mejoras, brindando un soporte metodológico que facilite su ejecución y sostenibilidad, y acortar brechas entre el desempeño real y el esperado en busca de la excelencia en la gestión de este órgano. Todo esto en beneficio de la empresa y sus grupos de interés. 

Finalmente, y no por ello menos importante, las evaluaciones configuran una demostración patente del interés real de la junta por la búsqueda de la excelencia, en beneficio de la empresa y sus grupos de interés y que permea a toda la organización.

En términos generales, el 54 % de los encuestados en Colombia manifiesta que sí existe una evaluación del desempeño de la junta directiva. Por otro lado, un porcentaje menor, 28 %, indica que no se evalúa el desempeño de la junta directiva y un 17 % manifiesta que desconoce si se evalúa.

Si tomamos el 54 % únicamente, estamos por encima del promedio de Latinoamérica ubicado en el 42%. Si se descarta a este grupo que desconoce, el porcentaje de evaluación se eleva al 66 %.

La evaluación del desempeño del presidente

Evaluar el desempeño de un cargo es un mecanismo necesario en toda empresa. El foco en la mejora continua es un mandato de nuestro tiempo. Para mejorar el desempeño, es necesario introducir mecanismos de evaluación que permitan una medición objetiva del desempeño de la presidencia de la junta directiva.

El estudio señaló, a través de las respuestas de aquellos que desempeñan la presidencia, que el ejercicio de dicho cargo podría obstaculizar la percepción precisa de la realidad. El resultado de su autoevaluación, mayoritariamente favorable, podría llevar a que se sobreestime la eficacia en el cargo respecto a lo percibido por los pares y subordinados, lo que puede impedir una lectura más fina de las dinámicas en el seno de la junta directiva y, por ende, la oportuna toma de acción al respecto.

En contextos de incertidumbre y cambio como los actuales, estar atento a detectar, en su propio interior, señales tempranas de oportunidades de mejora y toma de acción, es crucial.

De acuerdo con su propia autoevaluación, los presidentes generan un buen ambiente de participación (80 % de ellos así lo cree); manejan eficientemente el tiempo de las reuniones de junta directiva (80 %); ejercen de manera óptima su liderazgo para conducir la sesión de manera amigable y gestionar cualquier impase, discrepancia y/o conflicto que pudiera presentarse (80 %) e impulsan la sostenibilidad en la compañía (70 %).

Al analizar la información de los países que forman parte de la Alianza del Pacífico, los presidentes dependientes tienden a evaluar su desempeño por encima de la evaluación realizada por los presidentes independientes.

Estos se evalúan con un puntaje por encima de los no vinculados al grupo de control para generar un buen ambiente, usar eficientemente el tiempo, impulsar la sostenibilidad y ejercer autoridad, siendo este el único ítem donde su valoración es similar a la de las presidencias independientes.

Ahora, el hallazgo más interesante que arroja el estudio no es tanto que los presidentes tengan una percepción positiva de su gestión, sino que sus pares en la junta directiva no compartan esta opinión.

Esto, en tanto los demás miembros de las juntas directivas en la Alianza del Pacífico que participan de las sesiones no dudan en calificar el ejercicio de la presidencia de manera positiva, pero en todos los aspectos evaluados les asignan casi 7 % menos de eficacia.

Reflexiones finales

La efectividad de las juntas directivas está en el centro de atención, mientras que los inversionistas buscan comprender cómo estas dirigen desde la alta dirección y supervisan de manera efectiva áreas como la innovación y la transformación tecnológica, la agenda de talento y la estrategia de capital.

Para el desempeño eficaz de la junta directiva, el rol de la presidencia es clave. Por eso, el presidente debe fomentar la autocrítica y buscar una lectura muy fina de la realidad, a fin de entender el impacto de los cambios en su propio rol.

En nuestra experiencia, el proceso de escucha que se gesta a raíz de la evaluación de la junta directiva como órgano colegiado –incluso sin que este aborde específicamente la evaluación del rol del presidente– le aporta a la presidencia información fresca que eleva su nivel de conciencia y conexión con la realidad de las dinámicas que se producen en su interior, lo que les permite contar con elementos de juicio objetivos para potenciar su gestión.

Hacer un alto para reflexionar sobre su propio accionar suele dinamizar la acción. El proceso llevado a cabo con el soporte de una metodología probada e imbuida de buenas prácticas para el eficaz desempeño de esa función siempre es muy pedagógico, pues permite que la persona, al realizar la autoevaluación, (i) fortalezca su conocimiento sobre qué se debe hacer para ejercer su rol de la mejora manera y (ii) se comprometa con la excelencia, una vez que conoce, de  manera transparente, la percepción que otros miembros de la junta directiva (y en algunos casos, de la gerencia) tienen sobre el ejercicio de su papel. Esto representa un impulso a seguir trabajando con esmero, aun cuando los resultados incluyan brechas entre el desempeño actual y lo que se esperaría del cargo.